ガイダンス、その次

１０月の最初に管理職向けのガイダンスが終了したとこのブログでも書いた。
「問題も山積み」と表現した。

その問題を一つ一つ解決して切り崩していかないと会社の成長はあり得ないと思っている。

そこで、一般的な手法という物がある。

会社のビジョンと個人のビジョンとを重ね合わせて（ベクトルをあわせて）両者ともが成長すれば、両者ともがハッピーとなる状態を作り出すという物である。
会社のビジョンを皆で考えて作り出すと言うことや、「SWOT分析」（企業の強み弱み、脅威機会分析）も行い、従業員からボトムアップで作り上げることにより経営に参画する意識を持たせるという考え方である。
従業員の研修や教育といった場合、このようなプログラムを立てるケースが多いのである。

私は何らこの手法にケチをつける気はない。むしろ合理的で従業員と経営者サイドが一体になれるというメリットを感じている。
しかし、我が社はこのようなスキームを利用するには、もう一つ二つ乗り越えなければならない壁が存在していると思うのである。

経営と日常業務はお互い同じ線上に無ければならないと行けないと思う。

経営→戦略→オペレーション→日常業務

これらの一連の流れや関係を時間軸とをあわせて書かれているのが「事業計画」である。
今の風潮で言えば

経営←戦略←オペレーション←日常業務
という、逆の流れも重要視されてきている。

我が社の場合を見てみると

経営→戦略　　　　オペレーション　　　日常業務

→が無く、途切れているのである。まずはこの→を復活させなければ、何をやっても無意味なのである。それは矢印の向きをどうするかという以前の問題なのである。

それではどうするのか、戦略から下の矢印を作るために管理職が頭を使わなければならないのである。

管理職が現場の作業をすることに対して絶対的に駄目なこととは言わない。
しかし、組織としての方向性を現場に落とし込むのが管理職の仕事であると私は思っている。

管理職が頭を使って会社の戦略を理解するところから始めようと思う。
手始めに「PM制度」について、会社の意図（戦略）を十分に理解してオペレーションや日常業務にどのように落とし込むのかを徹底的に検討してもらうこととする。

それが出来へんやつは、管理職として邪魔なだけである。